[[slotProps.postItem.title]]
Практика стратегического управления показывает, что топ-менеджмент и акционеры компании, как правило, не очень глубоко разбираются в теме управления рисками и связанными с ней темами внутреннего контроля и аудита.
Представление высшего руководства о риск-менеджменте заключается в том, что данный процесс является обособленным и его можно заказать на аутсорсинг. В данной статье мы рассмотрим, почему это не совсем верное представление, а также разберем, как убедить топ-менеджмент инвестировать средства в развитие риск-менеджмента.
Первое, что необходимо отметить, – риск-менеджмент не является процессом, отдельным от ежедневной деятельности компании. В бизнесе очень часто возникает необходимость принятия решений, требующих учета рисков.
Пример 1. Рассмотрим постановку риск-менеджмента в компании, ведущей несколько капиталоемких проектов. Стоимость проектов исчисляется миллиардами долларов. Компания строит фабрики, разрабатывает новые месторождения по добыче полезных ископаемых.
Вместе с проектной командой риск-менеджер разобрал проект шаг за шагом, выясняя, что будет происходить на каждой стадии проекта, каковы цели каждой стадии и какие негативные события могут произойти. Для оценки риск-менеджер использовал 5-балльную шкалу вероятностей реализации рисков.
Для данного примера проанализируем риск некачественного поставщика. Процедура стандартная: проводится тендер, выбирается поставщик с наилучшими для компании условиями. Какой в этой ситуации наиболее вероятный риск? Риск, что оборудование не будет поставлено в срок. Вероятность реализации риска многократно возрастает, если доставка оборудования происходит по критическому маршруту. Нарушение сроков поставки приведет к срыву сроков старта проекта.
Как был нивелирован данный риск? Риск-менеджер посоветовал заключить договор со вторым поставщиком[1] о намерениях поставки оборудования в разумные сроки при нарушении сроков поставки первым поставщиком.
Обо всех рисках и мероприятиях риск-менеджер вместе с руководителем проектной команды рассказывал топ-менеджменту на регулярных советах, которые проходили либо ежемесячно, либо ежеквартально. И далее топ-менеджмент принимал во внимание риски и митигационные мероприятия при принятии решения при переходе с одной на другую стадию проекта.
Спустя год такой практики высший менеджмент стал задаваться вопросами возникновения рисков при реализации решений. Осознание потребности риск-ориентированного управления являлось важным достижением в совершенствовании корпоративного управления.
Второй важный вопрос, который возникает при внедрении риск-менеджмента: какой метод оценки рисков следует выбрать – качественный или количественный. Как показывает практика, на первом этапе внедрения риск-менеджмента в компании целесообразно проводить качественную оценку. В этот период много работы проводится со специалистами, которые разбираются в узкопрофессиональных вопросах (производственники, строители, технологи). На этапе, когда риск-ориентированное управление поставлено в компании, можно переходить к количественной оценке.
Если рассматривать количественную оценку в проектах капитального строительства, то мы будем иметь дело как минимум с двумя версиями бюджета. Первый бюджет разрабатывается исходя из плана проекта, из его сметы. Это ответ на вопрос, сколько в чистом виде будет стоить проект.
При проведении количественной оценки рисков рассчитывается величина дополнительных расходов компании, связанных с ликвидацией или нивелированием последствий реализации рисков. К примеру, какими будут расходы при нарушении сроков от 3 до 6 месяцев. Таким образом, когда расходы по нейтрализации негативных воздействий по всем видам рисков будут посчитаны и включены в стоимость проекта в виде резервов или митигационных мероприятий, мы получаем вторую версию бюджета.
Безусловно, вторая версия бюджета будет по общей сумме превышать первую. Отметим, что осуществление проекта, обеспеченного второй версией бюджета, будет устойчивым и непрерывным. Если риски не реализуются, компания получит экономию. Если реализуются, компания финансово будет подготовлена к решению большинства возникающих проблем.
Третий важный вопрос: что эффективнее – нанимать внешних консультантов или создавать свою команду риск-менеджеров?
На самом деле, данный вопрос следует ставить иначе: есть у компании средства на содержание своей команды или нет? Как показывает практика, консалтинг на постоянной основе работает неэффективно. Потому что, какими бы высококлассными специалистами в области управления рисками не были наемные консультанты, они не могут досконально знать индустрию, в которую приглашены. И, как правило, внешние консультанты не мотивированы митигировать риски на постоянной основе.
Что можно предпринять в ситуации, когда у компании нет возможности содержать собственную команду риск-менеджеров? Можно обучить управлению рисками членов проектной команды, плановых специалистов, экономистов. Обучить, как находить риски, оценивать их, разрабатывать митигационные мероприятия.
Важно, чтобы топ-менеджмент и акционеры компании поддерживали внедрение управления рисками. В качестве убеждения необходимо приходить на встречу с готовой оценкой вероятности наступления того или иного события. Проблема часто заключается в том, что риск-менеджеры приходят на встречу не подготовленными к беседе, в которой необходимо четко знать причинно-следственные связи между рисками и теми негативными событиями, которые могут произойти.
Пример 2. Компания занимается добычей золота. У нее есть открытый карьер. Хорошо, если карьеров несколько, и компания может обезопасить себя, если один карьер остановится.
Рассмотрим случай, когда у компании есть несколько карьеров, но один из них дает 60% ресурсов. Какой здесь может быть риск? У карьера может обвалиться стена. Карьер – это конус. Особенно часты обвалы в условиях Крайнего Севера, где есть вода, лед. С менеджментом нужно говорить на понятном ему языке.
К генеральному директору необходимо приходить после предварительной беседы со специалистами. Ведь если есть реальная вероятность обвала, работа встанет на неопределенный срок. Топ-менеджмент поверит, если риск-менеджер придет с оценкой вероятности такого риска, рассчитанной на основе статистики таких событий.
Для данного примера, чтобы минимизировать последствия рисков, в будущем может понадобиться следующее: обследование стен карьера с помощью лазеров, строительство системы водоотведения и т. п. Для реализации таких мероприятий понадобится миллион долларов. А если мероприятия не будут реализованы, потери будут исчисляться десятками миллионов долларов. Если риск-менеджер будет разговаривать с топ-менеджментом на подобном языке, то, скорее всего, он будет понят и получит необходимые ресурсы.
Другой вопрос, если речь идет о рисках, не происходивших в истории компании. Как в этой ситуации убеждать риск-менеджмент?
Пример 3. Нужно было убедить генерального директора в необходимости заключения договора страхования экологической ответственности. Риск-менеджер продемонстрировал реальный кейс, случившийся с компанией, добывающей алмазы.
Осенью из-за сильных паводков произошло размытие шламосборника (большая яма, в которую собирают отходы производства), что привело к загрязнению окружающей среды. Роспотребнадзор насчитал сумму штрафов в десятки миллионов рублей. Это был очень показательный кейс. Топ-менеджмент крупных компаний очень хорошо воспринимает бенчмаркинг. Информацию подобного рода можно получить у страховых брокеров. Они собирают статистику событий, происходящих на производстве.
И в заключение рассмотрим вопрос, что выбрать: управлять рисками путем инвестирования в расходы или страховать?
Нужно понимать, что страхование работает с рисками катастрофическими, например, когда производство останавливается на срок более 30 дней. Нужно страховать риски, которыми вы управлять не можете. Любая страховая компания, прежде чем взять компанию в страховую программу, направит страхового инженера и сделает свою оценку, насколько эффективно компания управляет рисками.
Пример 4. Мельница, которая дробит руду. Под мельницами есть маслоприемник (небольшое помещение с чанами, в которых масло очищается и идет на смазку механизмов). Если в таком помещении нет правильно организованной системы нормального пожаротушения, страховая компания риски не возьмет.
Чем больше компания будет вкладывать в управление рисками, тем меньше будет их реализация.
По материалам интервью с экспертом в области внутреннего контроля и аудита, профессиональным директором А. Шитовым.
[1] Вторым из списка поставщиков по итогам тендера.
