[[slotProps.postItem.title]]
Риски — неотъемлемая часть любых бизнес-процессов. Уметь управлять ими — значит получить возможность минимизировать потери и оказаться в более выигрышном положении по сравнению с остальными участниками рынка. Компания, которая сумеет встроить понимание и управление в свою корпоративную культуру, сможет претендовать на лидерские позиции на рынке. Расскажем, как внедрить управление рисками в корпоративные стандарты.
Что значить управлять рисками?
Управлять рисками — значит выявлять, оценивать, отслеживать и устранять их до или во время превращения в проблемы. Если сотрудники компании смогут выявить риски до того, как они превратятся в проблему, потребуется меньше ресурсов, чтобы их устранить.
Руководитель проекта должен уметь выбирать такие действия, которые снизят вероятность неблагоприятного события. Или уменьшат его негативные последствия, если риск все-таки реализуется. Причем в идеале следует добиться этого с минимальными затратами.
Риск-культура в компании
В каждой компании существует своя корпоративная культура. Она опирается на ценности и миссию компании и формирует манеру поведения работников. На стыке корпоративной культуры и управления рисками появляется риск-культура — сложившиеся в компании нормы поведения сотрудников, которые направлены на выявление и управление рисками. Риск-культура — это поведение большинства работников компании, показывающее их отношение к управлению рисками.
Сильная риск-ориентированная культура обладает такими характеристиками:
01. Хорошо разработанная стратегия и лидерский стиль управления. Проработанная стратегия, как правило, включает в себя замысел, стратегическую цель, план конкретных активных действий, KPI, систему мотивации, достижение результата
Лидерский стиль управления складывается из модели поведения, которую использует руководитель при общении со своими подчиненным, и влияет в конечном итоге на всю работу компании. В зависимости от выбранной руководителем модели в организации может сложиться продуктивная, вдохновляющая, партнерская, агрессивная атмосфера.
02. Проработанные ответственность персонала и система поощрения сотрудников. Работники компании должны четко понимать, какие действия приведут к взысканию, а за какие можно получить дополнительное вознаграждение.
У каждого сотрудника должна быть зафиксирована сфера ответственности — это поможет избежать недовольства работников, когда за действия одного наказывают другого человека. При том, что сам наказанный никак не мог изменить ситуацию.
03.Доступная информация и развитие компетенций персонала. Вся информация о деятельности компании должна быть в открытом доступе для сотрудников — это позволит избежать ошибок при принятии решений.
Например, если сотрудник предполагает, что компания готова предоставить скидку контрагенту, но не знает точно, при каких условиях такая скидка оформляется, появляется риск потерять клиента, испортить с ним отношения или сработать в убыток себе. И, разумеется, чем выше компетенции сотрудников, тем лучше качество их работы. Поэтому было бы желательно заложить в бюджет расходы на обучение работников.
04. Проработанный риск-менеджмент: для каждого вида рисков используются соответствующие методы и технологии моделирования последствий.
Риски могут быть организационными, торговыми, репутационными, кредитными, юридическими. С помощью системы имитационного моделирования можно, например, спрогнозировать работу торгового отдела в обычном режиме и в ситуации экономического кризиса. Но для выявления юридических рисков такая технология не подойдет, для них следует подобрать другие методы — например, статистический или метод экспертных оценок.
Институт риск-менеджмента А-В-С предложил такую модель формирования культуры, которая включает в себя следующие основные положения:
Принципы — выбранная человеком или группой людей позиция по отношению к риску, определяемая осознанием риска;
Риск-поведение — состоит из открытых, «наблюдаемых» действий по отношению к риску, включая принятие решений на основе рисков, риск-процессы, риск-коммуникации и прочее;
Культура управления рисками — ценности, убеждения, знания и осмысление риска, характерное для группы людей, имеющих общую цель.
Что будет, если в компании есть риск-культура
В компаниях с сильной риск-культурой сотрудники действуют в первую очередь в интересах общего дела. Поэтому там сотрудники, обнаружив системную ошибку, благодаря которой кто угодно может обогатиться за счет предприятия, сразу сообщают в соответствующее подразделение о найденном баге.
Риск-культура формирует риск-осмотрительное поведение работников. Система управления рисками регламентируется — продуманной организационной структурой, нормативными актами, сложившимися правилами поведения и коммуникации. Но даже самая лучшая и продуманная система не сможет предусмотреть все возможные варианты. Перекрыть пробелы в установленных нормах помогают знания сотрудников, их ценности и убеждения.
Компания, которая развивает и формальные процедуры, и неформальные принципы, стремится к развитию риск-культуры, придерживается принципов гибкости, сотрудничества, дисциплины, коммуникации и лидерства, более успешна и конкурентоспособна.
Если риск-культура в компании развита, то даже те сотрудники, которые формально не связаны с профильными подразделениями по управлению рисками, выполняют функцию первой линии защиты в работе с рисками.
Что будет, если в компании нет риск-культуры
В компаниях, где риск-культуры нет или она недостаточно развита, сотрудники в первую очередь стремятся получить личную прибыль. Поэтому, обнаружив системную ошибку, работники такой компании будут стараться заработать на промахе работодателя, пусть и поставив под угрозу свою репутацию. И только после получения личной выгоды будут готовы сообщить об ошибке.
В компаниях, где риск-культуры нет, сотрудникам нелегко ориентироваться в сложных ситуациях, поэтому часто они принимают неверные или неоптимальные решения. Даже если на предприятии существуют инструкции и разработанные модели рекомендуемого реагирования, их может оказаться недостаточно. А отсутствие знаний у сотрудников не позволит им выйти за рамки предписанных моделей и принять другое, более уместное решение.
Если в компании преобладают формальные процедуры или неформальные принципы или убеждения, такая организация будет не слишком успешной. Излишний формализм и излишняя вольность в суждениях не дадут посмотреть на проблему под другим углом, и представление о проблеме будет неполным. В результате у сотрудников будет меньше вводных данных для принятия верного решения.
В компаниях с неразвитой риск-культурой нередко даже сотрудники, которые непосредственно выполняют обязанности по управлению рисками, делают это недостаточно эффективно, поскольку у них меньше возможностей и нет поддержки от коллег.
Этапы внедрения системы управления рисками
Систему управления рисками можно встроить к корпоративную жизнь за несколько этапов.
01.Обучить сотрудников
Что сделать. Даже если сотрудники понимают необходимость риск-менеджмента в своей ежедневной деятельности, им может не хватать квалификации, чтобы реализовать управление рисками на должном уровне. Поэтому компания должна разработать свою программу повышения квалификации в области риск-менеджмента, которая будет содержать теорию и практические упражнения, соответствующие специфике компании.
Если у компании есть возможность дополнительно разработать и издать учебное пособие по основам риск-менеджмента, снять обучающие ролики, разработать обучающие игры или тренинги, это может серьезно ускорить и продвинуть внедрение управления рисками в корпоративную культуру.
Как решить. Зависит от размеров компании и дальнейших планов. Если компания крупная и собирается активно внедрять управление рисками в свою деятельность, есть смысл создать собственное подразделение, которое будет производить обучающий контент. Надо иметь в виду, что сотрудникам этого подразделения самим придется постоянно учиться и повышать квалификацию, поэтому компания должна учитывать такие траты в своем бюджете.
Если компания небольшая или не уверена, что ей нужно масштабное внедрение риск-культуры, можно обратиться к сторонней организации, которая оказывает такие услуги.
02.Внедрить риск-менеджмент в повседневную жизнь компании
Что сделать. Необходимо включить обсуждение рисков в совещания на всех уровнях — от планерки на уровне отдела до совещания совета директоров. Нередко во время обсуждения рождаются новые идеи, способные привести к минимизации рисков в компании. И если вопрос постоянно обсуждается, сотрудникам проще помнить о важности риск-менеджмента и применять его в своих действиях.
Необходимо проработать систему инструктажа для новых сотрудников, которая будет включать в себя объяснения о системе риск-управления, действующей в компании. Можно дополнительно выстроить систему поддержки новых сотрудников более опытными коллегами. В таком варианте наставничества новичкам будет проще понять, на что обращать внимание в первую очередь, чтобы снизить риски и потери компании.
Еще одним способом внедрения риск-менеджмента может стать постоянный мониторинг рабочих процессов компании на предмет скрытых, потенциальных и пропущенных рисков. Причем анализ стоит делать по подразделениям и сводить результаты в единый блок. Каждый отдел проанализирует ту часть, которая лежит в сфере его интересов, но может быть неочевидной, а потому недоступной для других подразделений. Тогда итоговый документ сможет наиболее полно отразить картину и показать слабые с точки зрения рисков места в производственном процессе.
Как решить. Например, подразделение, непосредственно работающее с клиентами, будет рассказывать о рисках, которые оно обнаружило и предотвратило или нет, отдел логистики расскажет о своих рисках. Есть вероятность, что совместный анализ позволит найти решение проблемы. Например, клиенты могут предъявлять претензии по поводу некачественной доставки товара — срыв сроков, повреждение товаров. В то же время у логистов может быть информация, что транспортная компания, выигравшая тендер предприятия на доставку, предложила самую низкую цену, но при этом у нее небольшое количество автомобилей и погрузкой занимаются сами водители. Сопоставив два эти фактора, компания может решить проблему недовольных клиентов через решение проблемы с транспортной компанией.
03.Построить систему мотивации, которая станет основой для использования инструментов риск-менеджмента
Что сделать. Чем больше сотрудник обращает внимание на риски, когда выполняет свои обязанности, чем тщательнее проводит анализ ситуации и входящих данных, тем больше следует поощрять такого работника.
Формальное внедрение инструментов управления рисками не даст того эффекта, который нужно достичь компании, чтобы реально снизить негативные последствия и предугадать их. Но если у сотрудников не будет мотивации подходить к внедрению риск-менеджмента не формально, а полностью вовлекаясь в процесс, положительного эффекта достичь не удастся.
Система мотивации должна включать в себя материальные и моральные стимулы — так она будет работать эффективнее. Если в компании принято отмечать работников только на словах, это может стать недостаточной мотивацией. Но делать упор только на материальное вознаграждение, забывая хвалить сотрудника, тоже плохой вариант. Нужно найти оптимальный баланс, причем система вознаграждения должна быть прозрачной, понятной для сотрудников и единой для всех.
Как решить. Например, можно предусмотреть устную благодарность на планерке или совещании, грамоту за вклад в работу компании, денежные премии по итогам месяца, квартала или года. Или разовые премии, если действия сотрудника помогли компании сэкономить существенную сумму либо принесли ощутимую прибыль.
04.Внедрить ценности и принципы риск-культуры в масштабах всей компании
Для внедрения риск-культуры в масштабах всей организации можно использовать некоторые психологические инструменты. Один из факторов формирования риск-культуры — баланс риск-типов сотрудников компании и распределение их по разным подразделениям компании. Предрасположенность к риску можно измерить с помощью компаса риск-типов. Основная идея этого инструмента в том, что различия между людьми «прописаны» в их личности, характере. Значит каждый человек обладает собственным набором моральных принципов, которые влияют на принимаемые им решения.
Чем лучше учитываются типажи сотрудников при назначении их на должности и распределение по подразделениям, тем эффективнее будет выстроена работа и тем проще будет внедрить в компанию ценности и принципы риск-культуры.
Еще один ключевой механизм для развития риск-культуры — личный пример руководителя. Это касается не только выстраивания доверительных отношений «руководитель-подчиненный», но и относится к взаимоотношениям сотрудников друг с другом. Риск-культура — это нормы поведения, которые разделяются большинством работников компании. Поэтому вовлечение в формирование и развитие риск-культуры непосредственных руководителей — критически важный фактор для достижения успеха.
Оценивать моральные ценности можно другим инструментом, например, ДНК морали. Он определяет 10 ключевых моральных ценностей, разбитых на три группы:
этика подчинения — соответствие правилам, букве закона, соблюдение иерархии, повышенное внимание к мнению вышестоящих лиц;
этика внимания — сочувствие, уважение, участие, эмпатия;
этика разума — здравый смысл, опыт, рассудительность.
Что может помешать внедрению системы
На пути внедрения управления рисками в организации есть несколько препятствий: отсутствие или слабость навыков управления рисками, слабая поддержка со стороны руководства, нехватка мотивации со стороны персонала, отсутствие или нехватка обучения, знаний и инструментов у работников.
Наиболее распространены такие препятствия:
01.Отсутствие эффективных коммуникаций
Чаще всего это выражается в том, что сотрудники по-разному понимают термин «риск», а руководство ничего не делает, чтобы создать единую систему терминов. Еще проблемы с коммуникацией появляются, когда в компании нет регулярных совещаний, на которых сотрудники делились бы опытом с коллегами, причем не только из своего, но и из других подразделений. В результате компания не может анализировать уже случившиеся события и предполагать другие возможные риски.
Если в компании нет базовых инструкций для сотрудников, на основании которых они должны выстраивать свои действия в сложных ситуациях, — это тоже признак неэффективных коммуникаций.
02.Отсутствие поддержки руководства
Любая система принятия решений и отслеживания успешности мероприятий в области рисков может быть создана только при поддержке руководства на всех уровнях компании. Если руководитель хоть какого-то звена не будет вовлечен в создание риск-культуры в компании, система не сможет работать эффективно, ведь сотрудники такого подразделения окажутся «выключенными» из общего механизма построения риск-культуры.
Тем более невозможно встроить в корпоративную культуру понимание и управление рисками, если нет поддержки на уровне самого высшего руководства.
03.Отсутствие культуры риска
Если в компании не осознают и не ценят выгоду от управления рисками, создать и развивать риск-культуру будет невозможно. Непонимание важности процесса приведет к тому, что риск-культура станет пустой формальностью, сделанной для отчета, а не для реальной работы.
Сотрудники должны понимать, какую роль они играют в процессах компании, почему важно управлять рисками и какие инструменты можно использовать. Есть компании, в которых не принято проводить инструктаж для новых сотрудников. Им не рассказывают о выстроенном на предприятии подходе к управлению рисками. Такие организации зачастую ничего не пишут в блогах и корпоративных изданиях о событиях, которые связаны с управлением рисками — никаких историй о реализовавшихся рисках и их последствиях. И, как следствие, в корпоративную культуру этих компаний очень сложно внедрить управление рисками.
