[[slotProps.postItem.title]]
После присоединения Крыма к России компания Luxoft потеряла часть американских заказчиков, ее акции подешевели. В 2013 году устаревшая система логистики «Почты России» спровоцировала местный апокалипсис — 150 тонн посылок в Шереметьево с опозданием дошли до адресата, и репутация главного оператора почтовой службы существенно пострадала. Вредные привычки персонала АвтоВАЗа чуть не привели завод к краху. Ситуации разные, но результат один — кризис компании, от которого всего несколько шагов до ликвидации предприятия.
Если руководству не удается стабилизировать ситуацию собственными силами, привлекают антикризисного управляющего. Он принимает управление и работает над оздоровлением компании. В статье рассказываем, в каких ситуациях обращаются к внешнему управлению, какие проблемы решает кризис-менеджер и как выбрать достойного кандидата.
В каких ситуациях обращаются к антикризисному управляющему
Антикризисное управление может потребоваться как в условиях общего экономического кризиса страны, так и в условиях финансовой несостоятельности отдельно взятой компании. Причины, почему кривая доходов неуклонно снижается, бывают самыми разными: низкая квалификация персонала, раздут штат, сильный конкурент перетянул на себя часть клиентов, снизилась прибыль, взнос по кредиту стал неподъемным.
Проблемы могут возникнуть, если на рынке появился новый продукт или новые методы производства, изменились предпочтения людей или возросла стоимость сырья. Перечисленные условия нарушают равновесие спроса и предложения, создают ситуацию, когда валовые инвестиции становятся ниже амортизации, то есть компания потребляет больше, чем получает.
Не всегда кризис связан с негативными ситуациями. Иногда критическая ситуация может сложиться в успешно развивающейся компании, когда принятые бизнес-процессы не успевают за темпами роста. Так случилось с «Почтой России», когда устаревшие терминалы перестали справляться с возросшим объемом почтовых отправлений. В итоге на терминалах стали скапливаться тонны посылок, и среднее время доставки увеличилось в 1,5-2 раза.
Когда компания начинает работать в условиях риска, то возможны только два варианта развития событий: банкротство или оздоровление. Если вовремя не принять антикризисных мер, банкротства не избежать. Если хотят сохранить компанию, проводят оздоровление. В обоих случаях прибегают к внешнему управлению, но перед специалистами ставят разные задачи.
Антикризисное управление при банкротстве. Если кризисные ситуации следуют одна за другой, то наступает момент, когда компания не в состоянии уплачивать налоги, выплачивать зарплату сотрудникам, рассчитываться с кредиторами и партнерами. Долги нарастают как снежный ком, и кредиторы обращаются в суд. Чтобы погасить долги, проводят конкурсное производство — передают управление конкурсному или арбитражному управляющему. Он описывает и оценивает активы, распродает их и закрывает долги
Задача внешнего управления при банкротстве — как можно полнее рассчитаться по долгам и, по возможности, восстановить платежеспособность компании. Антикризисный управляющий принимает решение о ликвидации предприятия или его реорганизации.
Антикризисное управление при оздоровлении. Если компанию еще можно спасти, приглашают кризис-менеджера. Компанию спасают, если у нее хорошие шансы в долгосрочной перспективе: можно расширить рынок сбыта, видоизменить или обновить продукцию без больших вложений, снизить затраты на производство.
Задача внешнего управления при оздоровлении — вывести компанию на устойчивое, безубыточное состояние, улучшить ее платежеспособность, заложить перспективы для роста.
Каких мер ждать от антикризисного управляющего
Работа антикризисного управляющего состоит из диагностики ситуации, нейтрализации проблем и предупреждения кризисных ситуаций в дальнейшем. Эти задачи можно решить только при системном управлении предприятием, поэтому на время работы кризис-менеджер становится ключевой фигурой. Он принимает решения и реализует их.
Чтобы подобрать решения, способные вывести компанию из сложной ситуации, кризис-менеджеру необходимо оценить текущее состояние компании, а также внешние и внутренние факторы, вызывающие угрозу банкротства. Управляющий анализирует масштабы кризисного состояния, изучает проблему, формирует цели дальнейшего развития и выбирает антикризисные инструменты. В среднем аудит занимает 2–4 недели.
В результате аудита управляющий составляет сводный обзор рынка. Документ содержит анализ производства, поставок, сбыта и товарных запасов компании. В отдельный раздел выделены договоры, выполнение которых затруднено. Кроме этого, в сводном обзоре управляющий рекомендует, например, как обновить продукцию, повысить качество товаров, расширить рынок сбыта, оптимизировать работу персонала. Рекомендации основываются на соотношении спроса и предложений, как правило, за один-два квартала.
Параллельно управляющий начинает внедрять механизмы финансовой стабилизации — снижает издержки и повышает прибыль. Программа по финансовому оздоровлению зависит от конкретной ситуации, но внедрять ее специалист начинает с первых недель работы. Несмотря на предпринятые попытки, работа антикризисного управляющего может быть успешной или неудачной. Признаки эффективной и неэффективной работы для удобства свели в таблицу.
Основные методы антикризисного управления
Реорганизация структуры предприятия. Антикризисный управляющий анализирует структуру предприятия, которая отражает системы подразделений и распределение работы между ними. Если в компании нет такой схемы, ее составляет кризис-менеджер. Анализ помогает обнаружить уязвимые места организации, накладки полномочий, недостаточно управляемые звенья производственного процесса. На основе проведенного анализа антикризисный управляющий проводит реорганизацию — перераспределяет обязанности в зависимости с выполняемыми обязанностями или по другим критериям.
Анализ технологий. Антикризисный управляющий сопоставляет технологию, применяемую на предприятии, с технологиями, которые используют наиболее успешные конкуренты.
Например, мобильный оператор Yota вывел на рынок технологию WiMAX и потерпела неудачу. Пользователи не хотели менять привычную связь GSM на новый продукт. Рост компании произошел в 2014 году, когда она начала развивать сети LTE.
Оптимизация кадрового состава. Антикризисный управляющий проводит аудит персонала, чтобы оценить, правильно ли на предприятии проводят отбор и расстановку кадров, соответствует ли объем штата объему выпускаемого продукт
«Например, на предприятии работают 600 человек, а продукции они продают на 150 000 в месяц. Понятно, что фонд оплаты труда раздут и можно сократить расходы, если сократить персонал. Обычному управленцу сложно взять на себя такую обязанность. Это его команда, они вместе несколько лет проходили успехи и неудачи компании.
Если сократить штат по закону, необходимо выплатить выходное пособие, а это дополнительные затраты. Уволить не по закону — неизбежны судебные разбирательства. Кризис-менеджер должен решить эту задачу с минимальными потерями для компании».
Павел Мастуненко, директор по развитию сети розничных магазинов, руководил Дальневосточным региональным центром «ОТП Банка» и банка «Траст»
Увеличение доходов. Антикризисный управляющий выбирает один из способов повысить доход: сократить издержки или увеличить качество. При сокращении затрат он не просто снижает издержки на производство, а ищет способ разработать, произвести и сбыть товар эффективнее конкурентов, например, выйти на новый регион или привлечь новый сегмент целевой аудитории. Если делает ставку на качество, то повышает цену продукта за счет расширенного функционала или отличного от конкурентов сервиса.
Сокращение затрат. Антикризисный управляющий ищет способы сократить расходы не только за счет сокращения штата, но и другие возможности: пересматривает стоимость поставок, сокращает производственные или офисные площади, реструктуризирует долги.
Например, когда долг инвестиционной компании «Ренкапом» достиг $378 миллионов, компания в 1,5 раза сократила персонал, в 2,3 раза — офисную площадь, закрыла представительства в трех регионах.
Определение стратегии дальнейшего развития. В большинстве случаев антикризисный управляющий улучшает положение компании и находит преемника, который возглавит предприятие после него, либо готовит план стратегического управления на полгода-год.
«Антикризисный управляющий предлагает акционерам или совету директоров кандидатуру преемника из числа сотрудников или со стороны. Акционеры могут принять предложение или предложить своего кандидата. Когда я столкнулся с такой ситуацией, то не просто передал дела новому управляющему, но и расписал для него бизнес-процессы и стратегические шаги на полгода вперед».
Павел Мастуненко, директор по развитию сети розничных магазинов, руководил Дальневосточным региональным центром «ОТП Банка» и банка «Траст»
Как выбрать антикризисного управляющего
К услугам антикризисного управляющего прибегают на ограниченный срок, в среднем 2-3 месяца. Компания передает специалисту бразды правления, а он за этот срок находит способы «лечения», которые выводят предприятие на новый виток. Для этого ему необходимо системное, динамическое и нестандартное мышление. Он должен разбираться в экономике, финансах и маркетинге, разбираться в банковском и биржевом законодательстве, обладать хорошими управленческими и организаторскими навыками. Как правило, обучение кризис-менеджеров происходит на практике.
Чтобы найти хорошего антикризисного управляющего, в первую очередь смотрят на его послужной список: с каким количеством компаний он работал и скольким из них смог помочь. Второй важный фактор — стоимость услуг кризис-менеджера. У одного специалиста она может быть на порядок выше, чем у другого.
«В России нет рейтингового агентства антикризисных управляющих, которые занимаются оздоровлением компании. Лучше всего искать специалиста по рекомендации, по списку успешных дел».
Павел Мастуненко, директор по развитию сети розничных магазинов, руководил Дальневосточным региональным центром «ОТП Банка» и банка «Траст»
