[[slotProps.postItem.title]]
Транснациональные компании представляют собой стратегическую опору государства. Грамотно выстроенная система управления рисками в таких компаниях является залогом финансово-экономической стабильности на макроуровне.
Наиболее востребованными объектами риск-менеджмента в транснациональных компаниях являются:
1. Стратегические решения, предполагающие регулярную переоценку ресурсов.
2. Стресс-тестирование, позволяющее проанализировать влияние недооцененных угроз.
3. Инвестиции в сферу безопасности.
4. Автоматизированный оперативный контроль.
Известно, что горизонт стратегического планирования в настоящее время стараются ограничивать 3-5 годами. Но это не означает, что стратегия не должна пересматриваться в течение этого периода. Напротив, рекомендуется ежегодно проводить диагностику новых рисков, переоценку распределения ресурсов, пересчитывать величину резервов, возможно, использовать инструмент хеджирования в целях защиты бизнеса от неопределенности на рынке.
Стресс-тестирование имеет важное значение как для управления отдельными видами рисков, так и для оценки их комплексного влияния на капитал, ликвидность и другие финансовые показатели банка. В современных компаниях процедуры стресс-тестирования интегрируют в процесс стратегического планирования и управления рисками, во взаимосвязи с определением риск-аппетита.
Инвестиции в сферу безопасности имеют значение для предупреждения возникновения и развития рисковых ситуаций. Как показывает практика крупных международных компаний, при целенаправленном развитии систем безопасности можно достичь снижения частоты опасных инцидентов до 30% и более.
Автоматизированный контроль на участках, постоянно нуждающихся в мониторинге, позволяет предупреждать развитие неблагоприятных ситуаций, требующих для своего разрешения финансовых затрат. Пример. Одна компьютерная компания разработала специальную программу для управления рисками в цепочке поставок. Она сэкономила 500 млн долл. в течение первых 6 лет использования.
Что касается особенностей функционирования риск-менеджмента в транснациональных компаниях, здесь следует выделить две основные особенности: это разность культур и разность часовых поясов. Разность часовых поясов в первую очередь сказывается на скорости реагирования на ту или иную проблему. А разность культур определяет деловой этикет ведения риск-менеджмента.
Далее рассмотрим организационную структуру риск-менеджмента в энергетической транснациональной компании, имеющей дивизионы в России, Казахстане, Бразилии, европейских и африканских государствах.
В рассматриваемой компании применяется матричная структура организации риск-менеджмента, в которой выделяют главного руководителя по рискам и подчиняющихся ему функциональных лидеров.
Пример организации риск-менеджмента по направлениям в одном из дивизионов компании:
· методология и подготовка отчетности;
· капитальное строительство;
· риск-сервис;
· внутренний контроль;
· страхование.
Особого внимания заслуживает направление риск-сервиса, поскольку оно не является обычным для компаний в целом. В рамках рассматриваемой транснациональной энергетической компании служба риск-сервиса как самостоятельное подразделение было внедрено в одном из дивизионов.
Функция риск-менеджмента как инструмента поддержки принятия решения:
1. Создание в структуре риск-менеджмента аналитической компетенции, которая требуется в бизнес-процессах (по этому пути пошла рассматриваемая компания).
2. Создание риск-практик внутри самого функционального подразделения.
Риск-сервис – это служба, которая обслуживает потребности бизнеса, поддерживая процесс принятия решений. Среди задач службы:
· интервьюирование владельцев бизнес-процессов с оценкой риск-менеджмента на различных участках по критериям зрелости;
· оценка целей (оптимистические или реалистические);
· выявление инструментов идентификации и оценки рисков;
· анализ планирования ресурсов на митигацию рисков;
· оценка критериев принятия решений при выборе альтернатив.
В процессе своей работы служба риск-сервиса либо выполняет запрос подразделения компании на предоставление аналитической информации в целях поддержки принятия решения, либо создает необходимую компетенцию внутри подразделения.
Для того чтобы усилить функцию риск-менеджмента, в компании осуществляется регулярный мониторинг инцидентов, на основе которого составляются отчеты о реализовавшихся рисках, ведется реестр рисков, проводится факторный анализ с установлением причин реализации рисков.
Сбор статистики по реализовавшимся рискам и последующий анализ статистической информации позволяют создать базу для разработки митигационных процедур и увеличить число управляемых рисков.
По материалам интервью с Главой риск-менеджмента ERG Т. Аллавердиевым
